Este artículo presenta el devenir del liderazgo como corriente formal de pensamiento. Desde los conceptos tradicionales hasta los contemporáneos en este campo del conocimiento, que han venido a confirmar la perspectiva bíblica del liderazgo. Se evidencia la pertinencia y el carácter estratégico del liderazgo en las organizaciones de todo tipo.
Palabras clave
Liderazgo. Visión. Sentido de propósito. Transcendencia.
Introducción
Todo se levanta o se cae debido al liderazgo (Maxwell, 1998). Los resultados de una organización cualesquiera que sea su tipo, el clima organizacional existente dentro de ellas, son consecuencia del liderazgo que impera en las mismas. A lo largo de la historia, los eventos relevantes de organizaciones, sociedades y naciones, han sucedido por la intervención de personas que asumieron el rol y llamado a liderar.
El liderazgo es un tema profusamente invocado y recurrido. Al realizar una búsqueda en Google de la palabra leadership arroja 800 millones de resultados. La misma palabra en otros idiomas de similar manera indica la existencia de millones de sitios sobre el tema. El buscador de Google relaciona sobre este asunto todo tipo de textos, audios, videos, presentaciones. Al revisar aleatoriamente el material existente en la web, queda en evidencia que prevalece un enfoque limitado sobre este tópico. La mayoría de las organizaciones carecen hoy de la conducción o liderazgo que requieren (Kotter, 1999).
No obstante que cada vez es mayor la aceptación del papel estratégico del liderazgo en todas las áreas del quehacer humano, en el estudio y enseñanza convencional de la materia predominan los conceptos y definiciones tradicionales. Existe evidencia empírica de hallazgos que han ido enriqueciendo esta corriente de pensamiento al paso del tiempo, lo cual ha permitido ampliar el enfoque para una mejor comprensión y aplicación en beneficio de las organizaciones.
I. La teoría tradicional sobre el liderazgo
La teoría académica tradicional define al liderazgo como la relación en la cual una persona influye en otras para que estas trabajen voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder o el grupo (Terry, 1985). Esto es correcto pero insuficiente.
Este enfoque privilegia la teoría del ejercicio del poder y autoridad para lograr influencia. Se enfatiza en la importancia de los puestos, nombramientos, la autoridad formal. Es el paradigma de que ser jefe o directivo es sinónimo de ser líder. Existen diferentes medios o instrumentos para medir y evaluar el liderazgo de quienes están en posiciones de dirección. Cuando se realizan este tipo de evaluaciones, por ejemplo la de 360 grados, donde al directivo lo evalúan de manera anónima sus subordinados, sus superiores, sus pares o directivos en posiciones similares, y además se autoevalúa, es frecuente que deje al descubierto un desempeño pobre en cuanto a liderazgo.
II. La teoría contemporánea sobre el liderazgo
En adición a la teoría tradicional, diferentes autores principalmente del contexto académico contemporáneo, han coincidido que la principal justificación del liderazgo, hay quienes afirman es la única, es la necesidad de alcanzar una visión. Tiene que ver con el cambio. Mientras mayor sea el cambio requerido, más liderazgo se precisa.
Kotter (1997) ha descrito al liderazgo como el desarrollo de una visión y de unas estrategias, y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Senge (2007) por su parte define el liderazgo como la capacidad de una comunidad humana de dar forma a su futuro.
A lo largo de mi experiencia profesional y como estudioso de esta temática por más de treinta años, he podido confirmar que el liderazgo genuino que trasciende es imposible si no va a ninguna parte, ya que el verdadero concepto de liderazgo implica y presupone un destino, por lo que liderazgo sin un destino no es liderazgo sino solo un ejercicio en movimiento, activismo estéril. El liderazgo sin un destino es actividad sin significado. El destino del liderazgo es una visión preconcebida.
Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg y otros exponentes del pensamiento administrativo del siglo pasado compartieron en su momento sus teorías sobre la motivación, el poder y la influencia (Terry, 1985). Por obsequio de tiempo y espacio no se reseñan sus aportaciones. Se ha descubierto que en las organizaciones la principal fuente de la motivación no radica en el dinero, ni en las condiciones laborales, tampoco en el elogio hacia a los trabajadores. Estos elementos son importantes, pero no representan los factores fundamentales en la motivación.
Algunos teóricos han argumentado que satisfacer las necesidades primarias, entre ellos el factor económico, constituyen los motivadores básicos en las personas. Sin embargo el dinero por sí solo no es suficiente para motivar a las personas. Inclusive puede resultar contraproducente y riesgoso. Cuando la codicia prevalece sobre ideales superiores y nobles, lleva a actos deshonestos y reprobables desde el punto de vista ético. ¿Qué puede entonces generar un compromiso más profundo que lo económico en las personas? La respuesta es: una causa, un propósito, un ideal, un objetivo mayor que el hacer dinero, algo más grande que uno mismo. La gente necesita encontrar un sentido a las cosas, que le produzca satisfacción por lo que hace, especialmente por el trabajo bien hecho. Por ello una organización debe estar comprometida con un propósito valioso, más allá de superar las metas de sus indicadores de gestión o a la competencia, o maximizar la riqueza de los accionistas, o la vanagloria de los directivos. Un sentido de propósito y una visión compartida pueden constituirse en los catalizadores de la motivación personal y grupal, creando un sentido de comunidad, familia, una cohesión más profunda que en un equipo de trabajo a secas, con una disposición a colaborar de manera voluntaria y comprometida. Los colaboradores de este siglo veintiuno no deben ser controlados, deben ser inspirados. Peter Senge (2007) señala que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida, porque crean una sensación de vínculo, y mantiene vivo el deseo de estar conectados con otras personas en una tarea importante dentro de un propósito superior, lo que hace detonar una pasión y disposición para realizar lo que sea necesario para alcanzar la visión. Un grupo de personas unidas por una visión compartida son capaces de lograr lo que incluso pareciera imposible.
Gary Hamel (2009), gurú del management moderno del Harvard Business Review, compartió que un aspecto importante en las organizaciones del futuro es la fe, el significado, el propósito. Viktor Frankl (2000) descubrió hace varias décadas que hay en todos los seres humanos de manera inherente un deseo inconsciente por descubrir un sentido definitivo en la vida, y carecer de éste produce vacío, aburrimiento, apatía por cambiar algún aspecto del mundo o de hacer algo en él. Mientras nuestras sociedades se empeñan en crear nuevas necesidades a satisfacer, ignoran la más humana de las necesidades: de hallar y dar sentido a nuestras vidas. Frankl postuló que el deseo de dar sentido a la vida atañe a la conciencia espiritual, a una experiencia en ese plano, y de manera específica a un asunto que gravita alrededor del concepto de Dios. Lo que toda persona anhela es vivir con un propósito. Un propósito que tenga un significado transcendental. Sentir que forma parte de algo importante. Saber la razón del porqué se hace lo que se hace, concebir que su quehacer sirve y beneficia a otros, lo mismo que tener claro en lo individual y colectivo hacia dónde se va y porqué.
La verdadera labor de un líder (Kotter, 1999), tiene que ver con compartir una visión inspiradora, señalar el rumbo. Alinear los recursos humanos y materiales con la visión. Construir y mantener una red de relaciones dentro y fuera de la organización teniendo como eje a la visión. Gestionar adecuadamente a los superiores y tomadores de decisiones. No se trata de manipular, sino de saber persuadir respecto a propuestas y proyectos para asegurar el apoyo de otros niveles. Formar intencionalmente a nuevos líderes.
La clave no está en el estilo. La clave está en la sustancia (Kotter, 1999). En cuanto a los estilos de liderazgo, Goleman (2013) descubrió que lo más conveniente es el liderazgo situacional. El estilo adecuado depende del tema, del contexto, del momento. James C. Hunter (1999), prolífico autor de éxitos editoriales sobre liderazgo empresarial, gira su discurso sobre el concepto de líder servidor (servant leadership), tomando como modelo a Jesucristo, cuya influencia como líder ha perdurado a lo largo de siglos y generaciones.
III. Administración y liderazgo
Kotter (1997) señala que una organización con fuerte administración pero sin liderazgo es un ente burocrático, lento, sin rumbo, que solo se dedica a sobrellevar la situación. Una organización con fuerte liderazgo pero sin administración, a pesar de la intensa motivación corre el riesgo de caer en el desorden, en el caos. El liderazgo señala el rumbo mediante el desarrollo de una visión de futuro y unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión. La administración provee coherencia. La administración debe apoyar al liderazgo para ir en pos de la visión. El proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) es de utilidad cuando se convierte en una herramienta complementaria para la visión y el liderazgo. El ideal a alcanzar es contar en las organizaciones con líderes-administradores. Con una mano señalan el rumbo. Con la otra administran los recursos para hacer realidad la visión.
IV. Perspectivas bíblicas del liderazgo
John Haggai (1999) realizó una pregunta ¿Qué clase de liderazgo necesita nuestro mundo? Él mismo respondió: El liderazgo basado en la Biblia y centrado en Cristo, como una respuesta integral a las necesidades humanas. Rick Warren (2005) apuntó que en la Biblia existe una gran cantidad de ejemplos de líderes y liderazgo. En particular enfatiza en la gestión de Nehemías como un relevante caso de estudio y aprendizaje. Para reconstruir los muros de Jerusalén Nehemías fue sensible a una necesidad y llamado. Abrazó y compartió una visión. Gestionó relaciones y recursos. Inspiró a su gente a hacer realidad la visión a pesar de los obstáculos que enfrentaron. Myles Munroe (2005) por su parte anotó que de acuerdo con la Biblia, uno de los roles fundamentales del ser humano de acuerdo al diseño divino, es el de señorear, sojuzgar, liderar, en la creación, como una manera de servir. Ken Blanchard (2006) afirma que en Jesús se tiene más que un líder espiritual. Se tiene un modelo de liderazgo efectivo y práctico para cualquier organización, para cualquier persona y para cualquier situación. La premisa fundamental del líder desde la perspectiva bíblica es servir, en lugar de ser servido.
El modelo de liderazgo bíblico tiene varias características esenciales. Es consecuencia de un llamado. Dios llama a sus siervos, a quienes escoge para una determinada encomienda o misión (Moisés, José, Josué, David, por mencionar ejemplos). Con un propósito. El llamamiento a liderar es para dar cumplimiento a un propósito de Dios. Literalmente convierte a los líderes en instrumentos suyos. Es amor. El amor es el móvil o motivación principal del líder-siervo; a Dios, a la nación, familia, prójimo, que lo mueve al servicio, a la acción, al esfuerzo, al sacrificio. Es obediencia. Obediencia significa hacer incluso lo que no gusta o a pesar de no considerarse competente para la encomienda (Moisés, Jonás, entre otros). Es carácter. Carácter es la respuesta a las circunstancias, lo cual distingue a cada individuo, en especial referidas a una identidad y convicciones (David, Elías, Daniel, Pablo, muchos más).
El liderazgo precisa de la ayuda de otros. Carlos Llano (2004), en su libro Humildad y Liderazgo apunta que el mismo carácter espiritual humano, al tiempo que individualiza al hombre, le señala una finalidad inmaterial, también inconmensurable, un fin último allende cualquier meta material que podría lograr por sí mismo. Llamado a una finalidad muy superior que lo trasciende, el hombre necesita de los demás para alcanzar ese objetivo que lo supera. En toda clase de organización necesitamos de otros para alcanzar y superar retos, objetivos, metas. Lograr resultados sin utilizar a las personas como simples medios o recursos, sino trabajar con ellos como un equipo, como una familia, eso solo lo consiguen los líderes que son capaces de inspirar a quienes lo rodean.
V. Liderar el cambio
¿Por qué cambiar? Porque lo único constante es el cambio. Para bien o para mal todo cambia. En toda época han existido crisis. De alguna manera las crisis son los elementos catalizadores de los grandes cambios. El liderazgo tiene que ver con concebir una visión de futuro mejor que lo actual. Usualmente tiene que ver con superar retos, alcanzar metas o realizar proyectos de beneficio colectivo. Para lograr cambios positivos relevantes en todas las áreas del quehacer humano se necesita liderazgo. Aplica a los negocios, gobiernos, organizaciones de todo tipo, incluidas las eclesiásticas. ¿Por qué se precisa de líderes, de liderazgo? Porque cambiar es complicado. Existen resistencias al cambio, por paradigmas, temor, desconocimiento, intereses personales o grupales adversos a la visión de cambio. También se requieren recursos humanos, financieros y materiales, además de apoyos internos y externos a la organización (red de relaciones). Kotter (1999) descubrió en sus investigaciones que el cambio en las organizaciones precisa de ocho pasos. Estos son:
- Despertar una sensación de urgencia. Sacudir la complacencia, la somnolencia, la apatía, indiferencia. Identificar los retos, desafíos, las crisis presentes o por venir, o inclusive las grandes oportunidades, como un acicate para actuar, ponernos en movimiento de manera inmediata.
- Armar una poderosa coalición conductora. Integrar un grupo con el poder suficiente para liderar el esfuerzo de cambio. Lograr que el grupo trabaje conjuntamente como equipo.
- Formular una visión. Formular una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo en pro del cambio y desarrollar estrategias para alcanzar dicha visión.
- Comunicar la visión. Utilizar todos los medios posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias. Hacer que la coalición conductora sirva de modelo del comportamiento que se espera de los integrantes del equipo.
- Capacitar a otros para que actúen conforme a la visión. Eliminar los obstáculos para el cambio. Modificar los sistemas o estructuras que socaven la visión del cambio. Fomentar el impulso por correr riesgos y las ideas, actividades y acciones que salgan de lo tradicional.
- Planear y ocasionar avances intermedios. Celebrar las mejoras visibles en el desempeño o triunfos intermedios. Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho posibles los triunfos que se vayan logrando, para evidenciar que vale la pena el esfuerzo.
- Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio. Utilizar el aumento en la credibilidad para modificar los sistemas, estructuras y políticas que no se adapten entre sí y que no encajen con la visión de transformación. Reclutar, promover y desarrollar a personas capaces de implementar la visión del cambio.
- Institucionalizar los nuevos enfoques. Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos de la organización. Desarrollar medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesión de puestos en la estructura.
Conclusiones
Los descubrimientos sobre el liderazgo apuntan que más que influencia a secas, se trata de inspiración, que emana de una atractiva imagen del futuro relacionada con un propósito, usualmente de servicio y en beneficio de otros, y mueve a hacer lo pertinente en ese sentido. Los hallazgos de las teorías tradicionales y contemporáneas del liderazgo confirman la milenaria perspectiva bíblica. Sí es importante conocer las técnicas, las herramientas, pero es fundamental que se conozca la esencia, la razón de ser del liderazgo. Entre las condiciones actuales y las condiciones deseadas o soñadas están los líderes.
El liderazgo como corriente de pensamiento está vigente y pertinente en todo tiempo y lugar. La humanidad, las naciones, las sociedades, las organizaciones, enfrentan crisis, retos, desafíos de diferente índole y magnitud. Para superarlos, invariablemente se requiere de liderazgo genuino. Ese tipo de liderazgo que debe ser fomentado, instruido, en beneficio de esta y subsecuentes generaciones. De nueva cuenta, las perspectivas y estrategias bíblicas y contemporáneas del liderazgo son totalmente pertinentes para este tiempo. Latinoamérica, el mundo, requiere hoy más que nunca de líderes genuinos, visionarios, éticos y competentes.
Eduardo Olivares Pérez.
Doctor en Ciencias en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP) México. Entre otros posgrados cuenta con una maestría en Liderazgo Desarrollador y con una certificación internacional en Liderazgo Directivo. Es Consultor en Olivares Soluciones Integrales S.A. de C.V. Conferencista. Escribe regularmente para revistas especializadas. Académico. Colabora como profesor de maestría en SENDAS de Costa Rica.
Referencias:
Blanchard, K., & Hodges, P. (2006). Un líder como Jesús. Grupo Nelson.
Frankl, V. (2000). El hombre en busca del sentido último. Paidós.
Goleman, D. (2013). Liderazgo: El poder de la inteligencia emocional. (1a ed.). Ediciones B.
Haggai, J. (1999). El líder (1a ed.). Editorial Mundo Hispano.
Hamel, G., & Breen, B. (2009). El futuro de la administración (2a ed.). Norma.
Hunter, J. (1999). La Paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. Urano.
Kotter, J. (1997). El líder del cambio (1a ed.). McGraw-Hill.
Kotter, J. (1999). La verdadera labor de un líder. Norma.
Llano Cifuentes, C. (2004). Humildad y liderazgo. ¿Necesita el empresario ser humilde? (1a ed.). Ediciones Ruz.
Maxwell, J. (1998). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Thomas Nelson.
Munroe, M. (2005). The spirit of leadership. Whitaker House.
Senge, P. (2007). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje (2a ed.). Granica.
Terry, G. Franklin S.(1985). Principios de administración (reimpr. 2010). CECSA.
Warren, R. (2005). Liderazgo con propósito (1a ed.). Editorial Vida.
Warren, R. (2003). Una vida con propósito. Editorial Vida.